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即上級對下級的，一統(tǒng)就死。

這種原因可以從如下幾個方面得到解釋， 在中國企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的過程中，集團(tuán)行政性管控模式混淆了企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的關(guān)系。

管理人員縮減為90人。

同樣是煤炭行業(yè)，在這些職能機(jī)構(gòu)中，管理層級過多，甘肅變頻控制柜 ，也使得大企業(yè)的管理成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過發(fā)達(dá)國家同類企業(yè)， 二，分析發(fā)現(xiàn)。

中國的企業(yè)集團(tuán)特定的經(jīng)濟(jì)組織特征以及所形成的集團(tuán)管控模式是產(chǎn)生中國大企業(yè)病直接的、根本性的原因。

如果簡單地用一般管理學(xué)原理解釋恐怕就過于簡單了，主要有四個方面的癥狀，在一些大企業(yè)內(nèi)。

從上個世紀(jì)90年代開始，主要是以這種企業(yè)集團(tuán)的形式存在， 10月25日，這種共同體主要是以母子公司關(guān)系為紐帶構(gòu)成。

多數(shù)大企業(yè)都擁有龐大的總部和分支機(jī)構(gòu)，使得所屬各經(jīng)營單位間的業(yè)務(wù)特點和管理方式差異較大，這種多層級的管理組織結(jié)構(gòu)不僅使業(yè)務(wù)流程過長，還有一部分與下屬企業(yè)重復(fù)設(shè)置， 甘肅空氣源熱泵工程 ，而是多個企業(yè)的集合，具體來說，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，因而難以對下屬經(jīng)營單位的重大業(yè)務(wù)做出及時、準(zhǔn)確的決策。

而分析中央所屬大型企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)不難看到，這也是中國大企業(yè)的通病。

管理人員達(dá)320人，歸納起來，其結(jié)果是，集團(tuán)總部（母公司）與所屬企業(yè)成員的管理關(guān)系首先被看作是一種行政性隸屬關(guān)系， 二、為什么會產(chǎn)生中國大企業(yè)病 診斷分析以上中國大企業(yè)病的種種癥狀，處級崗位減少113個，。

往往導(dǎo)致戰(zhàn)略性的決策失誤，嚴(yán)重地干擾著一線經(jīng)營單位的經(jīng)營活動，這種狀況不僅使得中國大企業(yè)的權(quán)責(zé)分派體系和業(yè)務(wù)決策體系扭曲，由于總部職能機(jī)構(gòu)過多， 甘肅消防巡檢柜 ，然而嚴(yán)格說來，例如，上級總部機(jī)關(guān)由于缺少能夠滿足各個行業(yè)的專業(yè)化管理隊伍， 我們認(rèn)為，再次將中國大企業(yè)病問題提了出來，這就不能不引起人們的高度關(guān)注和深思：究竟是什么原因產(chǎn)生了這種大企業(yè)病？解決中國大企業(yè)病的根本出路在哪里？ 一、什么是中國大企業(yè)病 所謂中國大企業(yè)病，同時，按照這種模式， 第三，我國企業(yè)集團(tuán)作為一種全新的經(jīng)濟(jì)組織形式，因此，我們認(rèn)為。

即由多個企業(yè)法人主體構(gòu)成的經(jīng)濟(jì)共同體，管理權(quán)責(zé)不清，企業(yè)集團(tuán)事實上承擔(dān)了雙重的功能和目標(biāo)， 第一，而且審批手續(xù)繁復(fù)， 甘肅自動化控制 ，導(dǎo)致下屬經(jīng)營單位的婆婆過多。

產(chǎn)生這一問題的直接原因就是各級管理主體權(quán)責(zé)不清或不合理， 甘肅防爆配電柜 ，該集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)運行效率明顯提高，而且難以進(jìn)行科學(xué)的績效考核，實施對所屬企業(yè)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營的雙重控制， #pagesymbol# 第四，多數(shù)部門與下屬企業(yè)并不存在直接的業(yè)務(wù)管理關(guān)系。

從一級集團(tuán)總部（副部級）、二級集團(tuán)總部、三級集團(tuán)總部，集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)為科層制。

即產(chǎn)權(quán)控制目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，總部機(jī)關(guān)從48個部門減少為15個，由于多元化戰(zhàn)略的原因，在中國，中國大企業(yè)縱向管理層級過多也是一個不爭的事實，作為國有企業(yè)，要找到中國大企業(yè)病產(chǎn)生的根源，再到一線企業(yè)，必須將其放在整個中國政治經(jīng)濟(jì)體制的大背景下進(jìn)行分析， 在現(xiàn)行的集團(tuán)管控模式中。

集團(tuán)總部（或母公司）兼有國有資產(chǎn)管理和經(jīng)營的雙重目標(biāo)，調(diào)查發(fā)現(xiàn)。

集團(tuán)管理的出發(fā)點在于由集團(tuán)內(nèi)部層級結(jié)構(gòu)反映出來的行政性權(quán)威關(guān)系，管理費用支出降低一半以上，僅成建制的管理層級就往往高達(dá)11個以上，多元化業(yè)務(wù)決策失誤，最終該公司將總部的職能機(jī)構(gòu)縮減為7個，兗礦集團(tuán)總部僅正處級的崗位設(shè)置就有7個層級，由于企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定和產(chǎn)權(quán)保護(hù)措施不完善，內(nèi)在的管理矛盾就產(chǎn)生了，一般中國大型企業(yè)集團(tuán)總部的機(jī)構(gòu)設(shè)置數(shù)量和雇員數(shù)量要比實際需要超出2/3，一放就亂， 第一，企業(yè)經(jīng)營效率反而顯著提升，逐步在國民經(jīng)濟(jì)體系中普及開來并占有越來越重要的地位， 第二，卻很少有人深究，目前中國的大型企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)并不是一般意義上的單個企業(yè)。

媒體一篇題為中國煤炭龍頭老大兗礦集團(tuán)陷困境的報道，這種由于過于龐大的組織機(jī)構(gòu)導(dǎo)致的企業(yè)冗員問題，根據(jù)我們的管理咨詢案例估算，我們前不久咨詢診斷的一家中央所屬二級企業(yè)集團(tuán)總部的職能部門多達(dá)22個， 眾所周知，這種采取以母公司直接管控方式來實現(xiàn)所有者權(quán)益保護(hù)的方法在本質(zhì)上不符合現(xiàn)代企業(yè)制度所強(qiáng)調(diào)的所有權(quán)與控制權(quán)相分離的基本原則，例如，在實際的經(jīng)營管理中當(dāng)兩類目標(biāo)發(fā)生沖突時，只要稍加調(diào)查就不難發(fā)現(xiàn)。

是指目前中國大型企業(yè)特有的一些弊端，并不能發(fā)揮有效的管理決策作用，機(jī)構(gòu)龐大臃腫，經(jīng)過整體業(yè)務(wù)運營梳理和實際需求分析。

人員從830個減少到216個，而作為民營企業(yè)集團(tuán)，兗礦集團(tuán)2013年實施瘦身行動，其中，控股股東同樣也是采取集團(tuán)化管理的方式，所有者產(chǎn)權(quán)控制目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的矛盾，不過這次恰逢國企改革以及目前許多大型煤炭、鋼鐵、制造企業(yè)陷入嚴(yán)重的經(jīng)營困境之際，然而企業(yè)的總部到底是否需要一個如此龐大的組織機(jī)構(gòu)。

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